Совместно с нашими партнёрами из компании ScrumTrek предлагаем статью о методе управления технологически сложными продуктами "QFD". Например, такой метод подходит для разработки и изготовления агрегатов для нефтяной и газовой промышленности, продукции нефтехимической промышленности, производства машин и оборудования.
Эволюция рынков, голубой и красный океаны
В 2005 году в свет вышла книга «Стратегия голубого океана» авторов Чан Кима и Рене Моборна, которые разделили рынки на голубой и красный океаны. Авторы предложили следующий взгляд на формирование рынков и новых ниш.
Любая ниша или рынок рождаются как поиск конкретной компанией новой бизнес-модели. Когда компания находит такую бизнес-модель, она оказывается в состоянии фактического отсутствия конкуренции и может получать большую маржу, пользуясь положением монополиста. Однако, в условиях рынка инновационная бизнес-модель достаточно быстро копируется конкурентами, и со временем преимущество компании нивелируется, а маржинальность продуктов падает.
Таким образом, рынок «нагревается» или «краснеет». Большая часть существующих рынков красные, а новые голубые океаны стремительно краснеют.
Рассмотрим такую ситуацию на графике. В самом начале, когда компания находит новую нишу и выводит новый продукт, она не испытывает конкуренции, на графике такая ситуация обозначена как «целевая себестоимость для модели поколения t». Поскольку фактически отсутствует ценовое давление со стороны конкурентов, стоимость реализации продукта и, как результат, маржа в пределе ничем не ограничена.
С течением времени другие акторы на рынке, копируя бизнес-модель, начинают предлагать альтернативные продукты, конкурируя в том числе ценой. Такая ситуация обозначена на графике штрих-пунктирной кривой.
Для запуска нового поколения продукта (t+1) компания уже вынуждена снижать цену продукта и для сохранения маржинальности работать с себестоимостью продукта, например применяя методы Target costing, разработки под заданную себестоимость, и методы Kaizen costing, методы оптимизации себестоимости уже производимого продукта за счет развития технологического процесса, работы с поставщиками и повышения эффективности.
Работа в двух состояниях требует принципиально разных подходов и характеризуется разной проблематикой. Так, на голубом рынке критическую важность имеют скорость выхода продукта на рынок, то есть задача «быть первым», и организация деятельности по созданию продукта через принцип «ошибаться быстро». На краснеющем рынке критически важно управлять себестоимостью продукта и уметь хорошо отстраиваться от конкурентов по уникальным торговым предложениям (Unique Selling Points).
Для первой ситуации (Голубой океан) хорошо зарекомендовали себя метод Lean Startup и Lean Portfolio Management, позволяющие путем организованных продуктовых экспериментов находить и формировать новые продуктовые ниши.
Для второй ситуации (Красный океан) методы Target costing и Quality Function Deployment, о котором дальше пойдет речь.
Вы спросите: «А зачем вообще работать на красных рынках, если можно хорошо освоить деятельность по запуску корпоративных стартапов и всегда находиться в режиме эксперимента?». К сожалению, в реальном мире, в котором существуют инвесторы, динамика корпоративного развития компаний, стареют и меняются люди, а инвестиции требуют возврата и амортизации, такой подход не всегда работает.
В такие моменты у компании возникает запрос на применение работающего метода, позволяющего:
Структурировать рыночную нишу, на которой работает компания, и определять границы между сегментами рынка;
Собирать и обрабатывать «Голос клиента», то есть потребительские требования, определяя, какие из них не удовлетворены и ранжировать их по значимости;
Интерпретировать «Голос клиента» с точки зрения требований к продукту. Приоритезировать эти требования, учитывая их субъективную ценность для клиента и их взаимные влияния;
Переводить требования к продукту в требования к системам и подсистемам, для того чтобы перевести субъективную вербализацию Клиента в конкретные технические параметры, с которыми смогут работать разработчики продукта и инженеры;
Декомпозировать требования к системам на требования к компонентам и определять оптимальный способ создания и производства компонент;
При этом управлять себестоимостью продукта, чтобы дать Клиенту максимальную ценность за его деньги и качественно выиграть конкуренцию;
Не потерять параметризацию при переходе от «Голоса клиента» к требованиям к компонентам и технологии, чтобы проверить, что разработанный продукт — это именно то, что просил Клиент.
Всем этим критериям в полной степени отвечает метод Quality Function Deployment (QFD), который с 60-х годов активно развивается во всем мире и прошел несколько эволюционных стадий, и который наработал огромную базу успешных кейсов и методов. Сегодня этот метод широко применяется такими компаниями, как General Motors, AT&T, ICI Chemical and Polymers, Procter and Gamble, BASF, ITT, Rank Xerox, Jaguar, Renault и многими другими.
Изобретение метода и суть
Первый задокументированный кейс применения метода относится к 1966 году, когда его применила японская компания Bridgestone Tire для определения требований клиентов. Позже Yoji Akao и Shigeru Mizuno доработали метод для улучшения дизайна продуктов и опубликовали в 1978 году книгу QFD: Quality Function Deployment: A Company Wide Quality Approach. Откуда метод получил свое название.
Начиная с конца 70-х годов практика применения метода активно развивалась в Японии, а затем и по всему миру.
Изначально QFD разрабатывался как способ определить, квантифицировать, структурировать и как-то отнестись к субъективным требованиям, которые способен сформулировать клиент к продукту. А с этим самая настоящая проблема, поскольку в обычной жизни потребители продуктов не в состоянии системно взглянуть на свой потребительский опыт и толком не знают, что им на самом деле нужно. А значит они не в состоянии вербализировать запрос. При этом, мало собрать и описать запрос рынка, важно его перевести на язык инженеров, чтобы создать для них возможность разработать функции конкретного продукта.
Трансформация запроса клиентов на примере автомобилестроения выглядит так:
Для решения задачи японские производители изобрели корреляционную матрицу. Так был изобретен основной инструмент метода "Домик качества" или House of Quality (HOQ).
Современная разновидность такой матрицы представлена на рисунке ниже:
Классический «Японский» QFD предлагает разворачивать функцию качества в 4 этапа:
Сначала предлагается отнести требования клиента к требованиям к дизайну продукта, то есть ответить на вопрос: какие функции должны быть в продукте, чтобы удовлетворить клиента?
На втором этапе отнести требования к дизайну к требованиям к характеристикам отдельных компонент, чтобы сформулировать задание на разработку для конкретного инженера или программиста.
На третьем этапе характеристики компонент к параметрам процесса, в котором такие компоненты получаются, то есть сформулировать задание на разработку технологии производства.
На четвертом этапе отнести параметры технологического процесса к параметрам контроля качества, чтобы сформулировать параметры и их характеристики для обеспечения на выходе из процесса именно того, что хотел клиент.
На данный момент классическая матрица QFD на данный момент используется меньше, поскольку для сложного продукта типа автомобиль корреляционные матрицы могут иметь размер 15 000 на 15 000 и работать с таким массивом данных становится сложно.
Также к критике метода Comprehensive QFD можно отнести невысокую гибкость и огромное количество трансакционных издержек, связанных с контролем и верификацией при переходе с этапа на этап развертывания функции, что может сильно тормозить проекты. Но придуман способ, как элегантно этого избегать. Об этом в конце статьи.
Эволюция метода
В 80-х годах американское автомобилестроение нашло себя в незавидном положении. Продукты, которые оно могло производить, стоили существенно дороже японских конкурентов, обладали значительно худшим качеством и эффективностью, и, как следствие, пользовались меньшей популярностью, чем японские автомобили на материнском рынке. Что уж говорить про перспективы экспорта.
Родилось два феномена, первый — феномен умирающего Детройта и второй — феномен Toyota, которая буквально за 30 лет прошла путь от производителя швейных машин и лицензионных Виллисов до первого на деревне производителя авто.
Подобный ход вещей не очень устраивал как американское правительство, так и автопроизводителей, которые начали искать решение этой проблемы. Лежало оно на поверхности — подсмотреть, что делает конкурент.
Так местод QFD пришел в США.
Первыми компаниями, которые принялись внедрять у себя QFD в США стали представители большой тройки: FORD, GM и Chrysler в 1983 году. Это потребовало полной перестройки методов работы с кооперацией производителя и внедрения новых методов у поставщиков. Метод зарекомендовал себя хорошо и дальше распространился в Xerox, Hewlett-Packard, Kodak Digital Equipment, Eaton Controls, Texas Instruments и даже армию США. После чего начал распространяться по отраслям, в том числе в строительстве, производстве машин и механизмов, оборудования, производстве бумаги, электротехнике, химии, туризме, страховании и медицине.
Советский Союз и новую Россию в 90-х этот метод обошел стороной, поскольку советская экономика была плановой, а в 90-е было не до методов.
Описание современного метода Blitz QFD
Предлагаем более внимательно рассмотреть Blitz QFD — простой в применении и легковесный фреймворк для создания ценности в продукте, процессе и программе. Метод универсальный и используется как для создания и модернизации продуктов машиностроения, так и сервисов, программного обеспечения и практически любых продуктов без ограничения.
Весь поток создания ценности метод разбивает на несколько этапов:
Постановка цели проекта. Заключается в ответе на вопрос: что для нас значит успех проекта? Оформляется в виде таблицы целей, куда вносятся конкретные тезисы по целям от спонсора проекта, ключевых стейкхолдеров и команды.
Определение Клиента: сегментация клиентов, описание запроса клиента «что клиент пытается сделать». На выходе готовится модель процесса клиента в виде таблицы или диаграммы.
1.Продуктовая Гемба. Этап состоит из следующих подэтапов:
Рассмотрение процесса клиента, построение гипотезы о ключевых этапах и возможных проблемах процесса: 1.1. Готовится список "куда смотреть". Непосредственное рассмотрение процесса клиента в момент создания ценности. 1.2. Анкетирование клиента и заполнение протокола визита.
Обобщение — формирование списка ключевых тезисов.
2.Формирование таблицы «Голоса клиента», в которой собираются основные тезисы, конкретные словесные формы (что именно сказал клиент), результаты исследований. 3.Обобщение в виде диаграммы сродства — на выходе получается диаграмма с перечнем проблем и запросов клиента. Определяются отдельные элементы процесса клиента. 4.Иерархическая диаграмма — с анализ и структура найденных потребностей клиента. 5.Реализация процесса приоритезации потребностей клиента. 6.Составление Maximum value table для связи полученного списка потребностей клиента и конкретных заданий, которые могут быть определены в бэклог продукта и транслированы команде разработки. 7.Продолжение дальнейшего развертывания функции качества с набором рекомендованных инструментов (7MP tools, FMEA, HoQ, Kansei engineering, инструментов Проектного управления, включая метод сетевого графика, методы 6 sigma: DMAIC, DMADV и прочие).
Blitz QFD — статистико-аналитический метод, который требует 3-х простых статистических инструментов, и для анализа сложных взаимосвязей подлежит цифровизации.
Если у вас технически сложный продукт, требующий функциональной и геометрической интеграции, сертификации и к тому же продающийся на краснеющем рынке, как минимум стоит знать о методе Бережливого Планирования Продукта.
Кстати, о том, как с первого раза и наверняка делать успешный технически сложный продукт, состоящий как из железа, так и из ПО, мы расскажем на ближайшем online-семинаре. Разберем инструменты и практики для организации процесса бережливого планирования продукта и отдельно затронем использование метода в SCRUM-командах.